quarta-feira, 26 de maio de 2010

5. ESTRATÉGIAS PULL E PUSH

Para entender bem a adequação dos sistemas de entrega empurrados (push) ou puxados (pull) é preciso fazer um novo tour histórico, mas, desta vez, um pouco mais longo: antes da revolução industrial. Se classificarmos as formas de produção e de entrega de materiais antes da revolução industrial, nas antigas oficinas ou corporações de ofício, qual seria o modelo vigente mais comum: empurrado ou puxado?

Nesta época, as corporações de ofício fabricavam somente sobre encomenda, em pequenas quantidades, atendendo exatamente a necessidade do cliente. Caso fosse necessária uma roupa, um artefato, um equipamento, tudo seria produzido de acordo com a necessidade do solicitante, totalmente puxado pela demanda. Mas, o que mais caracterizava este esquema produtivo: o alto custo e a produção de pouquíssimas quantidades.

Este modelo começou a mudar quando, em 1777, Adam Smith escreve no segundo capítulo de sua mais conhecida obra, Tratado sobre a origem da Riqueza das Nações, sobre o esquema produtivo de uma fábrica de alfinetes. Nesta empresa, o volume de produção consegue aumentar de alguns poucos itens diários para milhares de itens somente com a inclusão de um nova característica para os processos: a divisão do trabalho. Ao invés de todo o fluxo ser realizado por um único profissional, que conheceria cada etapa, como um mestre no ofício, é feita uma divisão de tarefas em unidades mínimas e cada pessoa executa somente uma atividade especializada. Este simples princípio abre espaço para novas e novas oportunidades.

Com a Administração Científica, de Wislon Frederich Taylor, este princípio é amplamente utilizado, valendo-se de uma conduta científica pautadas em tempos e movimentos, que buscavam a eficiência máxima de cada atividade, cada elo do processo. Todo este processo acaba culminando em um incremento inacreditável de produtividade das empresas que cria o que chamamos de Revolução Industrial.

A seguir, vem a linha de produção, os trabalhos de ergonomia, e toda a tecnologia que profundamente dominamos em nossos processos produtivos, sejam industriais, sejam em prestação de serviços. A revolução industrial gerou frutos inimagináveis em nossos paradigmas de trabalho e de gestão.

Não restam dúvidas de que todo este modelo industrial gerou um sistema produtivo muito mais característico de estratégias empurradas, onde o objetivo principal era o barateamento da produção e o alcance em massa da população. Enquanto nos tempos medievais era extremamente caro produzir qualquer item, os volumes eram baixíssimos, a Revolução industrial cria um sistema que reduz de forma inimaginável os custos de produção. Quem teria condições de ter um automóvel no início do século XX? Somente os aristocratas e burgueses com grande poder econômico. Mas Henry Ford desenhou um modelo produtivo que objetivava um baixíssimo custo, de forma que todo cidadão americano, todo funcionário de sua empresa pudesse ter um veículo Ford.

Mas o século XX foi também um século de transformações e, pouco a pouco, novas necessidades foram sendo criadas pela sociedade industrial. O consumidor passa a demandar produtos cada vez mais personalizados, com alta variedade e baixo ciclo de vida. Enquanto um modelo de veículo antigo demorava anos para ser alterado, hoje é difícil estimar quando surgirá a nova versão de cada carro. O tempo é cada vez menor.

Começamos então a perceber a adequação de modelos diferentes dos empurrados, onde todos os bens eram padronizados e o cliente não poderia escolher a cor do seu veículo, já que o preto era o mais barato (a tinta secava mais rapidamente), passando a demanda a exigir uma mudança para os paradigmas puxados, afinal produzir para estoque não é mais uma boa prática.

E, afinal, quais serão as mudanças que estão relacionadas à transferência de uma estratégia empurrada para uma estratégia puxada? São significativas! Basta observar as mudanças de conceito em cada setor da organização.

Marketing

Se observarmos detalhadamente o setor de marketing para entender a diferença entre sua atuação em um modelo empurrado e um modelo puxado, é possível, à primeira vista não perceber nenhuma atividade diferente. Mas, procurando entender sua filosofia de atuação, perguntamos: qual a principal função de um bom profissional da área de marketing de uma empresa que trabalha seguindo a filosofia empurrada (push)? A área e os profissionais de marketing serão responsáveis por garantir a procura pelo produto, fazer com que o mercado consumidor se interesse pelo produto que eles têm a oferecer, mesmo que não tenham necessidade. Bom profissional é aquele que faz com que o cliente tenha a vontade de comprar areia no deserto, falando figurativamente. É o "P" da promoção, quando lembramos dos quatro "P's" do Marketing, de Kotler.

Mas, se pensarmos na filosofia do marketing em uma estratégia puxada (pull), a capacidade mais importante do setor e dos profissionais e outra: captar o que o cliente quer, quais suas necessidades e seus desejos antes mesmo do cliente saber, para enviar estas especificações para o setor de produção e entrega desenhar o produto ou serviço que agregará mais valor ao mercado. Nesta filosofia, o bom profissional de marketing é aquele que conhece o mercado, que sabe ler as necessidades dos seus consumidores, que consegue descobrir o que agrega valor ao cliente.

Preço

Vejamos uma outra situação: formação de preço. Imagine estar produzindo um determinado item em uma pequena empresa familiar e quer determinar qual o preço de venda do seu produto. Para nove em cada dez estudantes sobre a formação de preço, a resposta terá um padrão bem claro: calcule o custo de fabricação do seu produto, o custo das matérias primas e demais custos variáveis, o custo fixo que estará agregando em função de sua capacidade produtiva e, sobre este custo de produção, acrescente uma margem de lucro esperada. Assim, encontrará o seu preço de venda.

Tudo bem, nada de errado com esta abordagem. Porém, estamos falando somente da abordagem de um modelo de produção empurrado (push). É a abordagem clássica, tradicional, onde o custo é o que importa. Se desenharmos o contexto econômico nos primórdios da revolução industrial, destacaremos produtos pouco acessíveis, com alto custo de fabricação e baixa demanda, já que somente a classe mais abastada tinha capacidade econômica para adquirir os bens. Neste momento, o que importa é a diminuição do custo de produção, para ofertar bens mais baratos e ampliar a base de consumo. Quanto mais barato for o produto, mais consumidores terão acesso. E a principal forma de baratear a produção é através da padronização.

Desta forma, no modelo de produção empurrado, o mix de oferta é muito estreito, com baixa variedade de produtos a serem ofertados. O Ford “T” só possuía a opção de cor preta. Porém esta não é a realidade atual. A variedade produtiva é crescente e o principal motivador para a compra de diversos itens não é o preço. Aliás, em alguns casos, o preço não representa muita coisa para quem compra e cria situações absurdas.

É possível afirmar que existem produtos onde clientes distintos pagam preços diferentes pelo mesmo serviço ou produto, um cliente sabe do preço que o outro paga e, mesmo pagando a mais, não se importa? Parece absurdo, mas esta realidade existe e é mais frequente do que se imagina. E não estou me referindo a produtos com marcas diferentes ou entregues com padrão de serviço ou em localidades distintas. Vejam o exemplo das companhias de aviação. Há mais de 30 anos, quando compramos uma passagem para uma viagem aérea, um dos fatores determinantes é o tempo entre a ida e a volta. Mas, espere um momento, por que o tempo entre a ida e a volta? Afinal, é fácil entender um preço mais caro por uma passagem em um horário melhor, em um período de férias ou maior demanda, em uma passagem com mais benefícios, mas pelo tempo entre ida e volta?

Isto é explicado por uma simples expressão: segmentação de mercado. Qual a diferença entre um cliente que compra uma passagem de avião com 20 dias entre tempo de ida e volta e um passageiro que compra para voltar ou outro dia? São públicos diferentes, com objetivos distintos. Enquanto o primeiro, com um longo tempo entre ida e volta, está buscando uma viagem de férias, a passeio, o segundo está viajando a trabalho. Logicamente, os interesses são outros e o valor percebido pelo serviço é outro. Assim, mesmo sabendo que está pagando mais caro, quem compra uma passagem para ir e voltar no outro dia não se importa, pois precisa desta passagem, está indo a trabalho, para fechar um negócio, para desenvolver alguma atividade. Já o cliente que vai passear ou de férias, se for, caro ele não vai. Escolherá outra opção.

São então serviços exatamente iguais, na mesma companhia aérea, com o mesmo horário, mas com preços distintos... mesmo com o custo idêntico. Isto revela que o preço não tem nenhuma relação com o custo. O preço é dado pelo mercado. No primeiro modelo, empurrado, o custo é a variável independente e o preço, a variável dependente. No modelo puxado, o preço é que é a variável independente. Outros exemplos: um restaurante em Londres em que o cliente escolhe o preço que irá pagar pela comida após comer; paga o que acha que vale a comida. Uma banda australiana que vende o seu CD pela Internet com o mesmo critério: o cliente paga quanto quer! E na última consulta, o preço médio pago estava em treze dólares australianos. Em algumas montadoras de carro no Brasil é possível encontrar exatamente a mesma peça com preços totalmente diferentes, a depender do tipo de veículo a que esteja veiculada.

Quando amarramos o preço ao custo do produto, além de ficarmos presos a uma estrutura de custeio determinada, podemos estar perdendo uma grande oportunidade de otimizar o lucro do negócio. É possível garantir que o preço calculado seja o mesmo que o cliente está disposto a pagar? E se o cliente estiver disposto a pagar mais que o calculado com base nos custos. O preço, em sua estrutura mais moderna, deve estar sendo sempre levantado com base na necessidade do mercado e na sua percepção de valor pelo produto. O custo, no máximo, deve servir como um limitador para preço mínimo. E mesmo assim, estamos falando do custo variável, somente.

Estoques

Um outro ponto de destaque, agora diretamente relacionado à atuação logística: os estoques. Primeiramente vamos observar a sua classificação contábil com mais uma questão: por que os estoques são colocados no balanço com um ativo? Obviamente, porque são itens que, quando vendidos, representarão uma receita esperada para a empresa, responderão os contadores. Bem, mas os ativos são importantes e, para uma melhor posição com relação ao patrimônio líquido, quanto mais estoque, melhor. Isso quer dizer que, quanto mais ativos, melhor?




Entretanto é valido, ainda, nos dias atuais, classificar o estoque como um ativo? De fato, muitos são os autores que já afirmam estar os estoques se transformando em um grande passivo para as cadeias de suprimento. Wankee (2003) aponta que as empresas estão continuamente buscando atender bem sua demanda com o menor nível de estoque possível. Dentre os motivadores para esta atitude, se destacam:

• A variedade crescente do número de produtos torna mais complexa e trabalhosa a determinação dos tamanhos de lote, dos pontos de pedido e dos estoques de segurança. Como exemplo, as cervejarias brasileiras que, em 1985, comercializavam um único tipo (pilsen) numa única embalagem (a garrafa de 600 ml). Atualmente, são oferecidos diferentes tipos (encorpado, seco, leve, etc.) em diversas embalagens (lata, long neck, latão, long leck com boca larga, torcida, etc.).
• O elevado curso de oportunidade do capital, reflexo das proibitivas taxas de juros brasileiras, que tem tornado a posse e manutenção dos estoques cada vez mais cara. Por este e outros motivos, a questão da taxa de juros está continuamente entre os debates econômicos.
• O crescente foco na redução do capital circulante líquido (diferença entre ativo circulante e passivo circulante), um dos indicadores financeiros mais observados por empresas que desejam maximizar seu valor de mercado.

Os estoques vêm sendo, de fato, transformados em grandes passivos na gestão atual das cadeias de suprimento. São atualmente identificados, ao menos, três grandes fatores de relevância entre os malefícios do excesso de estoque na cadeia de suprimentos: custo, tempo e qualidade.








O impacto dos altos estoques nos custos é amplo, podendo ser revelado em diversas dimensões. Segundo Simchi-Levi et al (2003), os componentes principais dos custos dos estoques e dos depósitos são:
• Custos de manipulação. Esses incluem custos de mão-de-obra e de equipamentos, proporcionais ao fluxo anual de cada depósito.
• Custos fixos. Esses compreendem todos os componentes de custo que não são proporcionais à quantidade de material que passa pelo depósito. Normalmente, o custo fixo é proporcional ao tamanho (capacidade) do depósito, mas de uma maneira não linear, já que este custo está ligado às faixas de tamanho e capacidade do depósito.
• Custos de armazenamento. Representam os custos de se manter estoque, os quais são proporcionais aos níveis médios de estoque. Incluem custo de manutenção das instalações, custos de obsolescência, derivado do risco de um item perder valor em razão de mudanças do mercado; tarifas governamentais, tarifas de propriedade e de seguro de estoques.
• Custos de oportunidade, relativo ao retorno que seria recebido se o investimento fosse em algo diferente, por exemplo, o mercado de valores. Estes, por sua vez, tem sido considerados os mais importantes, dado a grande quantidade de material atualmente imobilizado pelas empresas e as altas taxas de juros oferecidas no mercado brasileiro.
Custos de Estoques
Custos de Capital Juros
Depreciação
Custos de Manutenção Equipamentos de movimentação
Deterioração
Obsolescência
Custos com Edificação Aluguel
Conservação
Seguros
Custos com Pessoal Salários
Encargos Sociais

Mais difícil de ser percebido, mas nem por isso menos importante, é o impacto dos estoques no lead-time de produção e logístico. O lead-time é o tempo decorrido desde o início do processo produtivo até o seu final, ou até a entrega do produto ao cliente. Assim, um indicador importante para a produtividade ou para a efetividade de um sistema logístico, normalmente serve para apontar quanto tempo decorre para o atendimento ao cliente se não houver item no estoque. Segundo Chopra (2003), o estoque exerce também um grande impacto no tempo de fluxo do produto em uma cadeia de suprimento.

Mas, qual a influência dos estoques no tempo, ou no lead-time? Os japoneses foram os primeiros a apontar a influência negativa dos estoques no lead-time, quando criaram o modelo Just In Time. Inicialmente entendemos o estoque como algo positivo, que garante a entrega do produto mais rapidamente ao cliente. Então, por que os japoneses o consideram prejudicial, inflador do lead-time?

A manutenção de estoques, tanto de matéria-prima, quanto de produtos em processo ou de material acabado é parte fundamental para o processo produtivo e, como conseqüência, o tempo de manutenção dos estoques também faz parte do lead-time, ou do tempo de processo. Assim, quanto mais estoques mantemos em um sistema, mais tempo demora para o material fluir pelo sistema e, consequentemente, maior o seu lead-time.
Para demonstrar esta afirmação, vamos supor a existência de duas empresas que possuem exatamente o mesmo sistema produtivo, com uma única diferença: o nível de estoque que mantém na produção, representadas na figura abaixo.

Cada retângulo indica um processo, seja de produção, seja logístico, em um sistema seriado e com tempo de 1 dia para a sua execução. A empresa na linha superior possui cinco dias de estoque antes e depois de cada etapa, mantendo mais material para evitar as paradas e faltas. Já a empresa da linha inferior possui somente um dia entre cada etapa.





Então, qual o lead-time do processo, ou seja, quanto tempo demora desde a entrada do primeiro material na linha de produção até ele ser entregue ao cliente? Enquanto no primeiro processo a soma do tempo de processo e de estoques perfaz 35 dias, no segundo, somente 11 dias. Assim, quanto mais estoque há em um sistema logístico, mais tempo demora para fluir o material e, quando se trata de um material que não existe na linha, mais tempo demora para o cliente ser atendido. Tempo de estoque significa tempo de material parado no processo, essa é a principal conclusão.

Já com relação ao impacto na qualidade, os estoques são considerados muito prejudiciais por alguns pontos óbvios. E aqui não nos referimos somente aos materiais com alta obsolescência ou muito perecíveis. Mesmo a produção de materiais pouco perecíveis e de longa vida útil é prejudicada. Somente o fato de ter muito material disponível em estoque já causa um efeito psicológico negativo, de pouca preocupação ou desprezo com as falhas. Se existe excesso de material na área, qualquer falha é encoberta ou pode ser rapidamente reposta pelo material em estoque. Por outro lado, se temos pouquíssimo material em estoque, a preocupação e o zelo é muito maior. Qualquer parada ou qualquer erro implicará a falta do produto final ou não entrega.

Além do efeito psicológico, outro fator está relacionado ao tempo de detecção e indicação dos erros. Imaginemos o exemplo da empresa anterior, onde há cinco dias de estoque entre os processos produtivos. Quanto tempo demora para a percepção de uma falha no processo pelo processo seguinte se não for detectado pela inspeção inicial? Pelo menos cinco dias, que é o tempo que demora para iniciar a produção na etapa seguinte. Porém, se há somente um dia em estoque, o material chegará em um dia no setor seguinte e o erro será descoberto mais rapidamente. Podemos até levar em consideração que durante este tempo, há a possibilidade de estarmos produzindo erradamente, já que não descobrimos a falha.

Assim, muitos autores comparam os estoques como o nível de um rio ou de um lago; quanto mais alto o nível, mais difícil de perceber as pedras, os obstáculos. Nesta analogia, o nível do estoque é o nível do rio e as pedras são os erros, as falhas do processo. Isto quer dizer que os estoques altos encobrem as falhas, dificultando a identificação da causa real de cada problema no processo e, consequentemente, dificultando a correção das causas. Os estoques servem para esconder, camuflar os erros e as falhas. Assim, não é possível conduzir uma melhoria contínua.


O nível de estoque comparado ao nível de água em um rio

Desta forma é possível perceber que a transição de um modelo logístico empurrado, característico da primeira fase da Revolução Industrial, para os sistemas puxados, iniciados pelo Just In Time, do Modelo Japonês, implicam transformações em sistemas e paradigmas diversos de gestão. Somente realizar a produção se baseando em previsões de demanda e empurrando para o cliente o que reflete o melhor produto para o negócio é uma característica cada vez menos freqüente nos modelos produtivos.

Por outro lado, mudar para um sistema totalmente puxado, onde a demanda real e a necessidade do cliente é que determinam o que vai ser produzido e entregue, onde os estoques são mínimos e a produção e entrega só ocorre após a realização do pedido, se torna um desafio muito forte. Por isso, Simchi-Levi (2003) aponta a possibilidade de sistemas híbridos, push-pull, onde parte do processo é empurrado e parte é puxada na cadeia de fornecimento. Assim, é possível unir o melhor de cada modelo: a otimização dos custos do sistema empurrado e o foco ao cliente do sistema puxado.

Convém estarmos atentos à mudança contínua que existe nos sistemas logísticos, decorrentes da natural evolução dos processos e da sociedade em que estão inseridos. Assim, enquanto no passado distante o custo de produção era o principal limitador e a população mundial possuía uma demanda muito superior à capacidade total de produção e entrega; hoje há uma sobra na capacidade de produção de alimentos, bens e serviços.

O que se vislumbra para um futuro muito próximo, ou, por que não dizer, já no presente, é a limitação de recursos naturais. Água, energia, petróleo e outros insumos já são fonte de preocupação de muitos ambientalistas, sem contar os impactos causados pela disposição dos rejeitos dos sistemas produtivos. O meio ambiente não suporta mais o modelo produtivo atual. Se repetirmos as condições projetadas como ideais, pelas comunidades mais desenvolvidas, para toda a população mundial, o planeta é que não teria recursos suficientes para suprir as necessidades nem meios possíveis para a recuperação dos dejetos deste modelo.

2 comentários:

  1. ler seu texto salvou minha matéria de Supply Chain Management que estou fazendo na Alemanha. Obrigada

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  2. O texto é maravilhoso. Parabéns e muito obrigado pela sua excelente contribuição e compartilhamento de conhecimento. Só uma ressalva quanto ao nome de Frederick Winslow Taylor, que no texto está Wislon Frederich Taylor.

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