quarta-feira, 26 de maio de 2010

6. FUNÇÕES DA LOGÍSTICA

Apesar de ser crescente a tendência de desenvolvimento de trabalhos com a logística de forma integrada, observando os processos e não as áreas separadamente, é importante a observação e estudo das funções ou atividades típicas da logística de forma diferenciada. À medida que as empresas interagem em processos cada vez mais complexos, com organizações multinacionais, serviços diferenciados e parcerias de diversos níveis, fazer tudo é como tentar construir a própria casa: os resultados provavelmente serão muito piores e os custos, muito altos.

Desta forma, podemos distinguir as seguintes funções principais, dentre as atividades logísticas:

• Compras, aquisição e suprimentos;
• Administração de materiais, gestão de estoques e armazenagem;
• Programação, planejamento e controle da produção;
• Distribuição, transportes e administração de tráfego;
• Gestão das informações.


Compras, aquisição e suprimentos

Ballou (1993) relaciona a aquisição às atividades que ocorrem entre a organização e os seus fornecedores e, geralmente, dá a impressão de tratar-se de compras. Mas, designa os aspectos da obtenção que afetam a disponibilidade e o fluxo do suprimento. Apesar de o preço e a qualidade do produto serem variáveis vitais na escolha de um fornecedor, a terceira variável chave é a disponibilidade de entrega.

Um dos pontos principais relacionados à área de suprimentos está na política de determinação dos fornecedores, relativa a um ponto principal: qual a melhor estratégica; escolher um fornecedor cativo ou trabalhar com múltiplos fornecedores?

Esta é mais uma das muitas perguntas sem resposta única e que está relacionada as características de cada empresa. Contudo, vem sendo percebida uma crescente tendência na formação de parcerias para fornecimento cativo em organizações de classe mundial. O sucesso na formação destas parcerias merece uma disciplina ou um capítulo à parte para ser discutido.

Enquanto Ballou (1993) aponta que as firmas geralmente estabelecem uma política de manter pelo menos dois fornecedores para cada item crítico, assegurando, assim, um fluxo contínuo de materiais caso haja uma parada inesperada em alguma das fontes, assim como um certo grau de competição entre eles, nem sempre este é um ponto dominante.

Chopra (2003) mostra algumas razões para a obtenção de ganhos na criação de confiança e parcerias estratégicas, a saber:

1. Conquista-se um alinhamento mais natural entre incentivos e objetivos. Quando os estágios possuem confiança mútua, têm mais chances de levar o objetivo das outras partes em consideração ao tomar suas decisões;
2. As medidas gerenciais orientadas por ações para atingir coordenação tornam-se mais fáceis de serem implementadas. O compartilhamento de informações ocorre naturalmente entre as partes que estabeleceram uma relação de confiança entre si. Da mesma maneira, a implementação de melhorias operacionais torna-se mais fácil e o projeto de esquemas de preço adequados também é simplificado se ambas as partes têm como meta o bem comum;
3. A eliminação de duplicação de tarefas ou a alocação de esforços no estágio mais apropriado levam ao aumento na lucratividade da cadeia de suprimento. Por exemplo, um fabricante recebe material de um fornecedor sem inspecioná-lo desde que o fornecedor compartilhe suas planilhas de controle de processos. Outro exemplo é a situação em que o distribuidor dá subsídios à estratégia de adiamento de um fabricante realizando a customização um pouco antes do ponto de venda.
4. Ocorre um maior compartilhamento de informações detalhadas sobre vendas e produção. Este compartilhamento permite que a cadeia de suprimento coordene decisões acerca de produção e distribuição. Consequentemente, a cadeia de suprimento torna-se mais capaz de sincronizar oferta e demanda, levando uma coordenação melhor.

Assim, desde uma maior velocidade no processo de compra, já que as cotações não são necessárias, o fornecedor muitas vezes já acompanha o estoque no ponto de suprimento, a tecnologia de informação já permite trocas de dados, etc., o potencial de ganhos é muito forte. Porém, esta formação não é uma panacéia. Em muitos dos produtos ou serviços, a competição se torna a melhor opção, com a determinação de dois ou mais potenciais fornecedores que dividem o fornecimento.

Sendo um setor que detém uma parcela representativa dos custos empresariais, diversos são os pontos possíveis de otimização e estudos, como quantidade ideal de compra, programação do momento ideal de compra, determinação de fazer ou comprar, preços, formas de transporte, etc.

Administração de materiais, gestão de estoques e armazenagem

Para melhor entendermos os pontos de estudo relativos aos estoques, vamos dar início através de uma análise simples: já que os estoques têm se tornado um problema, um passivo, conforme comentado anteriormente, por que existem os estoques? Para que servem? Se conseguirmos entender a razão de sua existência, poderemos encontrar pontos para melhoria de sua gestão.

Chopra (2003) afirma que o estoque existe devido a uma inadequação entre suprimento e demanda. Já Ballestero-Alvarez (2001) faz uma comparação entre os estoques e um reservatório de água, que equilibra o consumo e a demanda. De forma mais ampla, os estoques existem por duas causas fundamentais: incerteza e economia de escala.

Incertezas de diversos tipos: incerteza na demanda, na medida em que, se soubéssemos o que cada cliente irá solicitar, no seu momento e local exato, poderíamos postergar a produção para que o produto chegasse ao local exatamente no instante do consumo; incerteza no fornecimento, já que não temos a garantia de que o fornecedor irá nos entregar o material sempre no momento exato, mantendo, por isso, um estoque de matéria-prima; e, finalmente, incerteza no nosso próprio processo produtivo, já que podemos atrasar a entrega, máquinas podem quebrar, peças podem ser produzidas com defeito, pode haver greve, etc.

Outra razão da criação dos estoques é pela possibilidade de otimização de custos e ganho de escala. Se for feita uma remessa de material para determinada região, por que não fechar uma carga completa de transporte, já que o carreto já está pago, diminuindo o custo unitário de transporte? Quando é feito um lote de produção, muitas vezes excedendo o pedido feito pelo cliente, as peças produzidas a mais vão para estoque em uma tentativa de reduzir os custos de set up, as eficiências, evitar paradas desnecessárias, etc.

Assim, o estoque existe justamente devido às falhas que existem em nosso processo. O que leva à primeira percepção: para reduzir os estoques, é preciso criar sistemas e mecanismos de minimização de falhas. Esta foi a primeira lição desenhada pelo modelo japonês de produção e todos os processos que envolvem a gestão pela qualidade total.

Com base nessa justificativa para a existência de estoques é possível desdobrar uma série de estratégias para a sua melhor utilização. A melhoria das formas de previsão de demanda, por exemplo, é uma maneira de racionalizar os estoques de produtos acabados e permitir um fluxo mais contínuo de material com melhor atendimento ao cliente. Assim, os modelos de previsão de demanda, sejam subjetivos ou objetivos irão determinar um papel crucial para a gestão dos estoques e da demanda. As ferramentas de melhoria da produção como qualidade total, seis sigma, teoria das restrições, etc. terminam sempre resultando em níveis mais adequados de fornecimento com a mínima utilização de recursos.

Chopra (2003) coloca o estoque como de participação crucial na capacidade da cadeia de apoiar a estratégia competitiva da empresa. Se esta exige um alto nível de responsividade, a empresa pode usar o estoque para alcançar esta responsividade, disponibilizando grandes quantidades de estoques próximas ao cliente. Contrariamente, a empresa pode também usar o estoque para se tornar mais eficiente, reduzindo-o com a utilização de armazenagem centralizada.

Assim sendo, as principais decisões relacionadas a estoques são ligadas a: Quanto pedir? O que pedir? Como pedir? Quanto pedir?

Para a determinação de cada uma destas respostas, são usados diversos modelos de decisão, muitos dos quais através de métodos quantitativos que se valem de análises estatísticas para uma melhor administração dos estoques de um sistema logístico. Assim, dentre as diversas fórmulas e os diferentes métodos de gestão de estoques, é sempre importante identificar se as premissas e os pressupostos utilizados estão de acordo com a situação e o contexto do seu negócio.

Programação, Planejamento e Controle da Produção

Uma primeira observação sobre o título, palavra por palavra, do assunto geralmente nos leva a uma indagação: qual a diferença de programação e planejamento? Isso já que, à primeira vista, os dois termos possuem o mesmo caráter relacionado à preparação do que está por vir, já que ambos se destinam à etapa inicial da organização e da gestão produtiva?

O real motivo da existência do Planejamento e da Programação não é bem percebida na língua portuguesa, mas é explicada pela língua de origem, a americana. Em inglês, “planning”, planejamento, ou “scheduling”, programação, se referem a dois termos claramente distintos. Enquanto o primeiro apresenta um caráter mais transitório, mais mutável, já que o planejar se apresenta como algo sujeito a imprevistos e mudanças; o segundo, a programação, já tem um significado mais definitivo, representando a programação do que será realizado no dia, como um programa de computador, menos sujeito a mudanças e ajustes. Até mesmo pela grande presença da computação nesta etapa da logística – de fato, o computador começou a penetrar na gestão empresarial justamente para o PPCP, com o MRP – é percebida esta ambigüidade nos termos, mas muitos dos autores e das empresas, preferem ser mais objetivos e tratar somente como PCP – Planejamento e Controle da Produção.

Segundo Tubino (2000) em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratégias, faz-se necessário formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios. No conjunto de funções dos sistemas de produção, essas atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produção.

Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de diversas áreas de um sistema produtivo. Da Engenharia do Produto são necessárias informações contidas nas listas de materiais e desenhos técnicos da Engenharia do Processo, os roteiros de fabricação e os lead times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a Manutenção fornece os planos de manutenção, Compra/Suprimentos informa as entradas e saídas dos materiais em estoques, dos Recursos Humanos são necessários os programas de treinamento, Finanças fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos. Como desempenha uma função de coordenação de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta, como as relações citadas dentro do parágrafo com os demais setores, ou de forma indireta, relaciona-se praticamente com todas as funções deste sistema.




O MRP – Material Requirements Planning – primeiro sistema destinado a este tipo de atividade, segue uma lógica empurrada, onde as previsões e pedidos são desdobrados de acordo com a lista de materiais, os estoques disponíveis e os ciclos produtivos, fazendo o planejamento nível a nível.

O Just In Time, filosofia totalmente puxada, já se utiliza do kanban, método de origem japonesa que empregava inicialmente cartões, possui diversas variações, desde o kanban de um cartão, dois cartões ao kanban eletrônico.

O Tambor-Pulmão-Corda, da revolucionária Teoria das Restrições é bem mais recente, sendo inicialmente proposto em 1984 como solução para a logística de produção seriada pelo físico israelense Eliyahu Goldratt, através também de um programa de computador, o OPT – Optimized Production Technology – vindo a se mostrar posteriormente como uma solução ainda mais eficiente que o Just In Time para minimizar os estoque e aumentar a confiabilidade de entrega.

Apesar de ainda ser comumente empregado no Brasil sistemas com desdobramentos baseados no MRP, é crescente a disseminação de sistemas adequados às estruturas puxadas, colaborando para uma maior participação do PCP na garantia da confiabilidade logística.

Distribuição, transportes e administração de tráfego

A distribuição é uma das áreas que mais cresce em importância no âmbito da logística contemporânea. À medida que o varejo vai ganhando importância na determinação das opções de compra do consumidor final, a capacidade da distribuição de proporcionar entregas adequadas, oportunas e a baixo custo, melhor organizando os canais de transporte e as rotas de tráfego surge como um grande diferencial para se manter em um cenário cada vez mais competitivo.

O cenário varejista na década de 80 apresentava características radicalmente distintas das atuais na medida em que os fabricantes possuíam grande poder nas opções de escolha do cliente final. Em uma época marcada pela inflação, onde as filas de supermercado se destacavam nos dias de pagamento, com consumidores que buscavam a compra do mês como opção para evitar as constantes remarcações, estava no fabricante a maior força de determinação da compra. Dificilmente um consumidor escolheria um produto de uma marca desconhecida, um material novo ou uma opção a mais.

Mas atualmente o que é claramente percebido na opção de compra dos clientes é a escolha do ponto de venda, da rede de varejo percebida como mis adequada. Desde pequenos supermercados de bairro a redes multinacionais, as opções mais comuns são de compras pequenas, determinadas pelas opções que estão no varejista, sendo que a marca nem de perto apresenta a mesma força que no passado.

Segundo Zylstra (2008), algum tempo atrás, a função de distribuição esteve focada principalmente no volume de estocagem na carga do palete e em caixas estocadas para embarque de pedidos de clientes individuais. Ela desempenhou o simples papel de pulmão de tempo e de estoque entre as quantidades e os lotes grandes de produção na fábrica e as quantidades menores pedidas pelos clientes. Estratégias de distribuição, locais de armazéns, níveis de serviço e operações se formavam em torno desse papel, resultado em muitas das instalações, processos de negócio, tecnologias e políticas que hoje são utilizados.

As funções de distribuição tradicionais têm sofrido críticas à medida que o ambiente de negócios e a concorrência estão mudando. Os canais de vendas têm se expandido com a inclusão do comércio eletrônico e outros canais de embarque direto têm aumentado as taxas de pedido, reduzindo as quantidades por pedido e modificado o mix de transporte de distribuição. A concorrência está mudando o papel tradicional d distribuição à medida que os clientes estão tendo mais sucesso na redução de preços e na obtenção de políticas de serviço mais restritas. A tecnologia da Informação (TI) está fornecendo novos caminhos para melhorar as operações, especialmente para os clientes quanto eles fornecem e demanda mais investimento de TI e suporte. Em cada uma destas tendências, o tradicional mantra da distribuição de estocar, manter e embarcar está mudando rapidamente para um serviço mais rápido, mais barato e mais personalizado.

A capacidade de melhor escolher os canais de transporte e o esquema de administração de tráfego, serão mais ou menos determinantes quanto maiores forem as opções de entrega. Neste caso, infelizmente o Brasil ainda apresenta um cenário extremamente limitado, dada a enorme concentração nos canais rodoviários, mesmo com dificuldades de escoamento ainda enormes e com uma malha rodoviária pública de péssimas condições.

Gestão das Informações

Consenso entre os mais diversos autores, a logística só alcançou o atual patamar de integração graças aos avanços da tecnologia de informação e da acessibilidade dos computadores tanto às empresas, quanto aos consumidores. É certo que neste início de século é possível relacionar quase todos os avanços nas mais diversas áreas à possibilidade de utilizar a geração digital e as novas tecnologias para otimizar performances e garantir resposta imediata às demandas. Entretanto, a logística e, posteriormente, a gestão da cadeia de suprimentos, se destacam neste panorama desde que áreas como a pesquisa operacional e os métodos quantitativos começaram a proporcionar ganhos de desempenho ao setor, ainda em meados do século XX, com o início do crescimento do setor após a segunda guerra mundial.

Segundo Taylor (2005), há 50 anos, as cadeias de suprimentos eram projetadas e gerenciadas através das consagradas ferramentas papel e lápis, com uma pequena ajuda de calculadoras. Hoje, seria quase inadmissível operar uma cadeia de suprimentos enorme sem o suporte contínuo dos softwares. Mas existe uma variedade estonteante de opções de software, e a escolha do pacote errado pode levar sua cadeia de suprimentos à inércia.

Simchi-Levi (2003) afirma que a tecnologia de informação (TI) é um importante habilitador da gestão eficaz da cadeia de suprimentos. Muito do interesse atual pela gestão de cadeias de suprimentos é motivado pelas possibilidades que são introduzidas pela abundância de dados e pelas economias inerentes às análises sofisticadas destes dados. As oportunidades inovadoras trazidas pelo comércio eletrônico (e-commerce), especialmente com a Internet, também têm aumentado o interesse pela TI.

Para muitas empresas, a TI proporciona uma vantagem competitiva. Mesmo que isso seja verdade há algum tempo em segmentos de serviços tais como bancos, também está se tornando mais relevante para grandes varejistas, companhias aéreas e empresas de manufatura. Exemplos famosos incluem a Wal-Mart com sua tecnologia de informação conectada por satélite, a América Airlines com seu inovador sistema de reservas denominado Sabre e a Federal Express, com seu magnífico sistema de rastreamento.

Zylstra (2008) complementa que os processos de negócio de distribuição têm vivenciado uma transformação de melhoria tecnológica. Uma vez que o fluxo de pedido do cliente e outras transações de distribuição são automatizados, o banco de dados do Planejamento de Recursos Empresariais (ERP) acumula os dados provenientes de toda a rede de distribuição. Essa base de dados principal de informação da distribuição tem habilitado o planejamento da distribuição para toda empresa que pode transcender os seus locais. A mudança de foco é para o planejamento e a tomada de decisão mais centralizados em vez de em cada armazém ou centro de distribuição (CD).

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